Skal du selge selskapet? Slik håndterer du ansatte og arbeidsforholdet ved et oppkjøp
Av advokat Svein Steinfeld Jervell
Oppkjøp handler ikke bare om pris og forhandlinger. Når selskapet skal selges, oppstår det raskt spørsmål om ansettelsesforhold, lojalitet, endringsvern og kostnadstilpasninger. Kjøper vil ofte kreve endringer før overtakelse – som nedbemanning, harmonisering av lønn eller nye bonusordninger – mens selger må sørge for at slike tiltak skjer innenfor arbeidsmiljølovens rammer.
Feil håndtering kan få alvorlige følger – både selskapsrettslig og arbeidsrettslig. På transaksjonssiden kan det føre til redusert salgssum, krav fra kjøper eller i verste fall en avblåst handel. På arbeidsgiversiden kan det føre til konflikter, oppsigelsestvister eller rettslige prosesser som følge av ulovlige endringer.
Denne artikkelen gir praktiske råd om hvordan du som selger bør håndtere ansatte før, under og etter et eierskifte, og hvordan du møter kjøpers krav uten å trå feil rettslig eller strategisk.
Dalan Advokatfirma bistår jevnlig små og mellomstore selskaper og eiere i slike salgsprosesser, der selskapsrett og arbeidsrett møtes.
1. Forberedelse og dokumentasjon før salg
Et salg eller eierskifte bør forberedes tidlig. Kjøpere legger stor vekt på struktur og stabilitet, og manglende orden i arbeidsforholdene skaper usikkerhet som kan påvirke både prisen og viljen til å fullføre handelen.
Selger bør derfor gjennomgå arbeidsavtaler, bonus- og pensjonsordninger, samt personalmapper i forkant av et eventuelt oppkjøp. Uklare avtaler om lønn, bonus eller ansvar er vanlige kilder til konflikt etter et salg. Dersom virksomheten er tariffbundet, må tillitsvalgte informeres og drøftes med etter arbeidsmiljøloven kapittel 8.
I tillegg bør du identifisere nøkkelpersoner, avklare taushetsplikt og planlegge kommunikasjon. En trygg og forutsigbar håndtering av ansatte gir bedre forhandlingsposisjon og reduserer risikoen for tvister.
Les mer informasjon:
2. Hvordan forholde seg til kjøpers krav – balansen mellom effektivitet og lovlighet
Når forhandlingene tilspisser seg, vil kjøper ofte stille krav som direkte påvirker de ansatte. Målet er gjerne å kutte kostnader, forenkle struktur, “harmonisere” vilkår og utløse synergigevinster.
Slike tiltak kan omfatte alt fra bemanningsreduksjon og lønnsfrys til samordning av roller og vilkår mellom selskapene. Det kan også være kjøper ønsker å etablere «stay-on-bonuser» og bindingstid for nøkkelansatte som er kritiske for kunderelasjoner og videre drift.
For selger kan dette skape et dilemma:
- hvor langt kan du gå uten å bryte arbeidsmiljøloven?
- Hvordan møter du kjøperkravene uten å skape uro eller tape verdi i selskapet?
2.1 Selgers handlingsrom – arbeidsgivers styringsrett
Her gjelder det å kjenne både arbeidsgivers handlingsrom og grensen for endringsvern. I praksis dreier dette seg om hvor langt styringsretten rekker – altså arbeidsgivers rett til å omdisponere, endre og tilpasse arbeidsforhold innenfor rammen av lov og avtale.
Tiltak som lønnsfrys, endring av stillingstittel eller flytting av oppgaver kan i noen tilfeller ligge innenfor styringsretten. Andre ganger krever de formell endringsoppsigelse, med drøfting og saklig grunnlag. Feil vurdering her er en vanlig årsak til tvister i etterkant av oppkjøp.
Les mer om grensene for styringsretten og arbeidsgivers adgang til å omdisponere arbeidskraft i vår artikkel om arbeidsgivers styringsrett.
2.2 Endringer før salg – hvordan bruke handlingsrommet riktig
Når et salg nærmer seg, ønsker mange eiere å rydde opp i organisasjonen for å gjøre selskapet mer effektivt og attraktivt for kjøper. Det kan være fornuftig – men også risikabelt dersom tiltakene ikke har et selvstendig grunnlag.
I praksis bør selger:
- Avklare hvilke tiltak som faktisk er nødvendige før salget, og hva som heller bør overlates til kjøper etter overtakelse.
- Drøfte planlagte endringer med tillitsvalgte og berørte ansatte etter arbeidsmiljøloven §§ 8-1 og 8-2 og eventuelle tariffrettslige drøftelsesplikter
- Dokumentere årsaken til hvert tiltak, slik at det kan vises at beslutningen bygger på driftsmessige forhold – ikke på selve salget.
- Unngå oppsigelser eller endringsoppsigelser rett før salg, med mindre det foreligger et klart, saklig grunnlag etter arbeidsmiljøloven § 15-7.
Dersom det er behov for å sikre nøkkelpersoner gjennom overgangen, kan det i stedet avtales stay-on-bonus eller bindingstid. Slike ordninger er som hovedregel lovlige, men må utformes slik at de ikke utgjør ulovlige forhåndsavtaler som begrenser arbeidstakers frie oppsigelsesrett.
Forbudet mot oppsigelser som følge av virksomhetsoverdragelse, jf. arbeidsmiljøloven § 16-4, gjelder kun dersom salget skjer som innmatsalg (overdragelse av virksomheten). Ved rene aksjekjøp består arbeidsgiver formelt som før, og dette særvernet kommer ikke til anvendelse. Likevel kan oppsigelser eller endringer som skjer i tilknytning til salget, og som mangler et selvstendig driftsmessig grunnlag, fortsatt anses usaklige etter arbeidsmiljøloven § 15-7.
2.3 Oppsigelser og reorganisering før eierskifte
Ved aksjesalg består arbeidsgiver formelt som før. Oppsigelser kan derfor foretas etter de ordinære reglene i arbeidsmiljøloven § 15-7, forutsatt at det foreligger saklig grunn. I praksis kreves et tilstrekkelig driftsmessig, organisatorisk eller økonomisk behov.
Det er sjelden selve begrunnelsen for å nedbemanne underkjennes. Feilene hos arbeidsgiver skjer oftest i saksbehandlingen, den individuelle utvelgelsen av ansatte eller brudd på tilbudsplikten for annet passende arbeid. For å sikre en lovlig og etterprøvbar prosess bør arbeidsgiver gjennomføre prosessen grundig og med juridisk bistand. En strukturert tilnærming reduserer risikoen for tvister, og sørger for at eventuelle nedbemanninger eller reorganiseringer tåler kontroll i ettertid. En praktisk sjekkliste for prosessen er denne:
- Dokumenter behovet grundig – det må foreligge reelle driftsmessige eller økonomiske vurderinger, inkludert vurdering av Vurderingene bør være etterprøvbare og skriftlig forankret.
- Overhold drøftelses- og informasjonsplikter overfor tillitsvalgte og ansatte i medhold av aml. 8 og eventuelle tariffavtaler.
- Fastsette utvelgelseskrets og kriterier som er saklige og dokumenterbare samtidig som de speiler bedriftens behov.
- Holde informasjonsmøte tidlig for å dempe usikkerhet og bevare tillit i organisasjonen.
- Gjennomføre kompetansekartlegging før utvelgelsen – kartlegg formell og reell kompetanse, ansiennitet, ansvar osv.
- Foreta foreløpig innplassering ved reorganisering, og gjennomfør innplasseringssamtaler før endelig beslutning.
- Gjennomføre individuelle drøftingsmøter etter aml. § 15-1.
- Vurdere annet passende arbeid i virksomheten og konsernet, jf. 15-7 (2).
- Gi skriftlig oppsigelse i samsvar med formkravene i § 15-4, inkludert informasjon om fortrinnsretten etter § 14-2.
- Vurder eventuelle frivillige ordninger i prosessen, inkl. eventuelle sluttavtaler
- Ved masseoppsigelser gjelder særskilte og strengere saksbehandlingsregler
Mer informasjon:
2.4 Forbudet mot oppsigelse begrunnet i virksomhetsoverdragelse
Dersom salget skjer som innmatsalg – altså der virksomheten eller deler av den (og ikke aksjene) overdras til ny arbeidsgiver – gjelder særlige regler etter arbeidsmiljøloven kapittel 16. De viktigste konsekvensene er disse:
- Arbeidstakerne følger med over til ny arbeidsgiver på uendrede vilkår. Unntak gjelder for kollektive pensjons- og forsikringsordninger, som kjøper på visse vilkår kan tilpasse til egne ordninger, med mindre annet følger av tariffavtale.
- Kjøper trer inn i tidligere arbeidsgivers rettigheter og plikter.
- Oppsigelse kan ikke begrunnes i selve overdragelsen, jf. 16-4.
- Tiltak som i realiteten skjer for å “rydde opp” etter kjøpers ønsker, kan anses som brudd på § 16-4.
- Oppsigelser må bygge på selvstendige driftsmessige, organisatoriske eller økonomiske grunner som er uavhengige av eierskiftet.
- Ugyldige oppsigelser kan føre til både gjeninntreden og erstatningsansvar etter aml. § 15-12.
- Forbudet gjelder kun ved virksomhetsoverdragelse (innmatsalg) – ikke ved aksjesalg, hvor arbeidsgiver formelt består som før.
Ved slike virksomhetsoverdragelser består arbeidsforholdene på uendrede vilkår, og arbeidstakerne har rett til å følge med over til kjøper, jf. aml. § 16-2.
Mer informasjon:
3. Arbeidsrettslige spørsmål i avtaleinngåelsen (LOI og SPA)
Mange arbeidsrettslige spørsmål bør håndteres allerede i intensjonsfasen (Letter of Intent / LOI eller intensjonsavtale) og senere i kjøpsavtalen (SPA). Dersom slike forhold ikke er avklart, kan de skape konflikter både før og etter overtakelsen.
Noen av de viktigste temaene som bør adresseres i LOI og SPA er disse:
- Informasjon og garantier: Selger bør gi korrekt og fullstendig informasjon om lønnsforpliktelser, bonusordninger, pensjon, sykefravær, tvister og pågående prosesser. Manglende opplysninger kan utløse krav om garantibrudd.
- Stay-on-bonus og retention-ordninger: Bør beskrives klart i avtalen, med angivelse av hvem som omfattes, tidsrammer og utbetalingstidspunkt.
- Kostnadsfordeling: Avklar tydelig hvem som bærer kostnader ved arbeidsrettslige tiltak i forkant av salget – for eksempel sluttpakker, oppsigelser eller endringsprosesser. Dette bør fastsettes klart i LOI eller SPA for å unngå uenighet om dekningstidspunktet
- Risiko og indemnity for etterfølgende krav: Dersom det senere oppstår krav om usaklig oppsigelse, diskriminering, bonus eller brudd på arbeidsmiljøloven, bør avtalen angi hvem som bærer risikoen. Innta gjerne en indemnity-klausul der selger holder kjøper skadesløs for krav som skriver seg fra forhold før closing.
- Drøftings- og informasjonsplikter: Avklar hvordan og når ansatte og tillitsvalgte skal informeres, og hvem som skal stå for kommunikasjonen.
- Ledelsens videre rolle: Dersom daglig leder eller nøkkelpersoner skal fortsette i en overgangsperiode, bør rolle, varighet og lojalitetsforpliktelser reguleres uttrykkelig. Dette bør nedfelles i en avtale om overgangstjenester (TSA), se nærmere pkt. 7.5 i artikkelen vår om kjøp og salg av aksjeselskaper.
- Varsling av kjøper/selger ved endringer: Innta bestemmelser som sikrer at partene varsler hverandre dersom det oppstår arbeidsrettslige forhold mellom signering og closing (for eksempel oppsigelser, krav eller tvister).
Selger bør også være oppmerksom på hvordan de arbeidsrettslige forholdene håndteres i forhandlingene. Feil formuleringer i LOI eller SPA kan få store konsekvenser – både som garantibrudd, erstatningsansvar eller tap av nøkkelpersonell. Spørsmål om kostnadsdeling, bindingstid, bonus og informasjon til ansatte bør derfor kvalitetssikres av advokat med erfaring fra både arbeidsrett og transaksjoner.
Mer informasjon:
4. Etter salget – integrasjonsprosessen og ansvar
Selv om avtalen er signert og overtakelsen gjennomført, gjenstår ofte den mest krevende delen av prosessen: integrasjonen. I denne fasen møter kjøpers planer og kultur selgers etablerte struktur – og det er her mange oppkjøp enten lykkes eller får problemer.
For selger innebærer dette som regel et avgrenset ansvar i overgangsperioden, men også et behov for ryddighet i kommunikasjonen overfor ansatte, kunder og samarbeidspartnere.
Flere arbeidsrettslige og praktiske hensyn gjør seg gjeldende:
- Kommunikasjon og lojalitet etter closing
- Etter at salget er gjennomført, bør både kjøper og selger opptre koordinert utad.
- Tidligere ledelse bør unngå uttalelser eller tiltak som kan oppfattes som illojale eller skape uro i organisasjonen.
- Dersom selger eller tidligere daglig leder skal bistå i overgangsperioden, bør rolle, varighet og lojalitetsplikt reguleres skriftlig.
- Overføring av personalansvar og HR-prosesser
- Kjøper må få tilgang til nødvendige personalopplysninger i tråd med personvernreglene (GDPR).
- Selger bør overlevere oppdatert dokumentasjon på lønnsnivå, avtaler og eventuelle utestående krav.
- Feil eller manglende dokumentasjon kan føre til både praktiske problemer og tvister etter overtakelsen.
- Oppfølging av nøkkelpersoner
- Overgangen kan skape usikkerhet hos nøkkelmedarbeidere.
- Kjøper og selger bør samarbeide tett for å sikre at kritiske personer forblir i virksomheten og får tydelige rammer for videre arbeidsforhold.
- Ansvarsforhold og etteroppgjør
- Eventuelle krav som springer ut av forhold før closing, f.eks. utestående lønn, bonus eller ulovlige oppsigelser, vil normalt være selgers ansvar – med mindre annet er avtalt i SPA.
- Etterfølgende krav eller forhold som oppstår etter closing, håndteres av kjøper som ny arbeidsgiver.
- For å unngå tvister bør partene ha klare rutiner for varsling, informasjonsdeling og oppfølging av eventuelle arbeidsrettslige krav.
En strukturert integrasjonsfase bidrar til at overgangen oppleves ryddig både for ansatte og ledelse – og reduserer risikoen for konflikter som kan undergrave verdien av oppkjøpet. Det kan også føre til tvister i forbindelse med oppkjøpet.
5. Avslutning – gode prosesser skaper verdi
Et oppkjøp handler i like stor grad om mennesker som om tall. Selv om eierskiftet i seg selv kan være rent selskapsrettslig, vil måten arbeidsforholdene håndteres på, ofte avgjøre om overgangen blir vellykket.
Tydelige prosesser, ryddig kommunikasjon og tidlig juridisk bistand bidrar til forutsigbarhet – og øker verdien av transaksjonen for begge parter.
Dalan Advokatfirma bistår jevnlig eiere, arbeidsgivere og selskaper gjennom hele prosessen – fra forberedelser og due diligence til utforming av LOI og SPA, nedbemanning, bonusordninger og integrasjon etter closing.
Ta gjerne kontakt dersom du ønsker en vurdering av hvordan dine ansatte og kontraktsforhold bør håndteres ved salg av virksomheten.Du kan nå meg direkte på jervell@dalan.no eller via chatfunksjonen på dalan.no.
